Логистика в системе управления предприятием ооо синергия. Часть 3

Страницы 1 2 3

---

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ООО «СИНЕРГИЯ»

3.1. Предложения по совершенствованию логистики грузоперевозок

 

Проблема конкурентоспособности и эффективности предприятий является одной из самых актуальных проблем практически в любых экономических условиях. В настоящее время, в условиях высокого уровня конкурентной борьбы, появления всё большего количества фирм и хозяйственных связей, а так же сетевого формата организации бизнеса, интерес к логистике только возрастает.

Компании используют логистику как инструмент повышения своей конкурентоспособности, логистика так же позволяет снижать затраты, повышать доходность активов компании, а так же качество обеспечивающих процессов.

В связи с тем, что  компания ООО «Синергия» акцентирует внимание на клиента, проблемы, выявленные в ходе анализа, а также пути их решения и проведенные мероприятия по совершенствованию логистической деятельности будут связаны непосредственно также и с сервисом обслуживания клиента, ведь уровень сервиса (качество оказываемых услуг) относится к основным показателям конкурентоспособности, неотъемлемой составляющей развития любого предприятия.

Зачастую уровень сервиса представляется как оцениваемый потребителем результат совокупности систематизированных действий поставщика услуг с целью удовлетворения потребностей заказчика согласно компетенции предприятия и отдельно взятого сотрудника.

 

В ходе анализа логистической деятельности  предприятия «Синергия» (Московского филиала) было выявлено много проблем, такие как:

— высокие, в сравнении с конкурентными, тарифы на доставку груза;

— высокая стоимость аренды транспорта;

— большие затраты в связи со складскими помещениями;

— длительное оформление заявок, исходя из этого — потеря клиетов;

— потеря сотрудников из-за большой напряженности и недостатка мотивации.

Для решения данных проблемы предложены следующие решения:

1. Решением проблемы высоких тарифов можно предложить предоставлять различные скидки постоянным клиентам или проводить акции. Например, делать скидку в 5% при заказе доставки груза из личного кабинета на сайте компании или проводить регулярные сезонные акции наподобие предоставления скидки в августе и сентябре, что привлечет внимание многих вещевых и канцелярских магазинов.
2. Исходя из анализа затрат на содержание собственного автопарка и аренды за наемные транспортные средства можно предложить оптимизировать затраты филиала посредствам приобретения собственного автопарка для адресной доставки по городу Москва. Из соотношения цен на бензиновое, дизельное и газовое топливо мы проанализируем затраты на содержание собственного автопарка при использовании каждого из перечисленных видов топлива.
3. Третьим способом снижения стоимости доставки может послужить смена вида складского помещения. Чем больше горизонтальная площадь арендуемого склада, тем больше его аренда, чтобы снизить ее мы предлагаем уменьшить площадь склада в 1,5 раза, купив более высокие стеллажи.
4. Следующей проблемой, выявленной в ходе анализа, являются сроки выполнения заявки, которые в зависимости от времени подачи заявки разнятся от 18 до 99 часов, а также время, затрачиваемое на обработку заявок в программе. Можно предложить следующие решения:

— увеличить время приема заявок до 18.00 дня (конец рабочего дня отдела доставки), когда требуется доставка.

— ввести систему доставки грузов в выходные.

— убрать объединение всех филиалов информационных потоков и оставить интеграцию между филиалами и головным офисом, что существенно сократит потребность программы в новых мощностях и уменьшит время оформления заявки.

Предложить мотивирование всех сотрудников, менеджеров, а также водителей, путем премиальных, бесплатного обучение и повышения квалификации.

Для совершенствования логистической деятельности нужно внедрить все необходимые мероприятия, которые позволят компании достичь максимально высокого уровня логистической деятельности, при котором повысится конкурентоспособность, и минимизируются издержки и риски, далее расчеты будут проводиться по Московскому Филиалу, самому крупного из 15 филиалов ООО «Синергии».

3.2. Мероприятия по усовершенствованию логистической деятельности  ООО «Синергия»

Для совершенствования логистической деятельности Московского филиала ООО «Синергия» в городе Москва предполагаются следующие меры:

Скидки и акции клиентам.

Как уже говорилось ранее, цены на грузоперевозки у компании в разы больше, чем у конкурентов, тем самым клиентам предпочтительнее выбирать другие разные компании. Разберем на примере одного из заказчиков.

Одним из основных клиентов ООО «Синергия» является ООО «ТД ОКЗ». Компания занимается производством кирпича, а также продажей этого груза на рынки, коттеджные поселки, стройки и частным лицам. Заказчики работают по Транспортному Договору с ООО «Синергией» и дают заявки на вывоз кирпича  ежедневно, например,  по такому направлению как: Мстера – Москва. (320 км.)

За один рейс Мстера – Москва (перевезти 20 тонн кирпича фурой) в зимний сезон заказчик озвучивал стоимость рейса 17.000 руб. с НДС (53 руб. за км.). С момента погрузки кирпича, ответственность за сохранность груза, точный срок доставки возлагается на ООО «Синергия».

Приблизительно, в месяц ООО «ТД ОКЗ» давало 105 заявок в месяц на вывоз кирпича, но в последние 4 месяца  заявок стало поступать все меньше (90), клиент ссылается на повышенную стоимость грузоперевозки, цена поднялась в летний сезон до 20.000 с НДС (62 руб. за км.), в то время как конкурирующие компании возят по более привлекательной цене, так ООО «Деловые Линии» делают доставку в летний сезон по стоимости 18.500 руб с НДС (57 руб. за км.), ООО «КИТ» за 18.000 руб. (56 руб. за км.), поэтому ООО «ТД ОКЗ» стало перспективнее давать больше заказов конкурентам.

В итоге, произведем расчёт заказов конкурирующих фирм. Данные представлены в таблице 3.6.

Таблица 3.6. — Сравнение количества заказов и стоимости доставки

 

Исходя из данных в таблице, рассчитаем выручку компаний от рейсов Мстера-Москва за летний период:

Синергия: 90 * 20.000 руб. = 1.800.000 руб;

Деловые Линии: 110 * 18.500 руб. = 2.035.000 руб:

Кит: 125 * 18.000 руб. = 2.250.000 руб.

Несмотря на более низкие цены на перевозку, конкуренты получают выручку больше, нежели ООО «Синергия», так как количество заказов значительно растет.

В связи с этим ООО «Синергия»  решает ввести скидку постоянному клиенту в летний сезон 10 %, стоимость рейса выходит 18.000 руб. По мнению экспертов, скидка в 10 % способствует росту числа заказов на 30%, что в абсолютном назначении составит 130 заказов в месяц, тем самым компания может превзойти своих конкурентов, более подробно проанализируем в таблице 3.7.

Таблица 3.7 — Сравнение количества заказов и стоимости доставки после внедрения скидки постоянному клиенту

 

130 заказов * 18.000 руб. = 2.340.000 руб. в месяц  (летний сезон) – такая выручка стала с увеличением заказов от постоянного клиента.

Дополнительная выручка, в связи с увеличением заказов составит: 2.340.000-1.800.000 =540.000 руб.

ООО «Синергия» работает с клиентом уже более двух лет, заказы всегда выполнялись в срок и без каких-либо потерь, компания показала себя с хорошей стороны, наработав репутацию. В связи со скидками, а также надежному и долгосрочному сотрудничеству, клиент решает добавить еще рейсов компании ООО «Синергия», такие как: Мстера-Подольск, Мстера-Истра, что значительно принесло доходность фирме, а также повысило конкурентоспособность.

Теперь рассчитаем выручку от рейса Мстера-Москва (320 км.), данные сведены в таблицу 3.8.

 

Таблица 3.8 – Расходы Московского филиала за рейс Мстера-Москва

 

Итого расходов за один рейс: 11.200 руб. + 1600 руб. + 960 руб. = 13.760 руб.

Доход за рейс составит = 18.000 руб. — 13.760 руб = 4.240 руб. Всего: 130 * 4.240 =  551.200 руб.

В связи с данным мероприятием, компания повысила дополнительный доход, что скажется на прибыли компании от логистической деятельности.

Приобретение собственного автопарка.

Исходя из решения проблемы с высокими тарифами на доставку груза между разными направлениями,  проанализируем представленные решения, как видно из таблицы 3.9 обслуживание автомобилей бензиновым топливом марки «92» в городских условиях обходится дороже использования дизельного топлива на 6%, а в сравнении с газовым топливом, обслуживание бензинового двигателя выходит дороже на 135%. Таким образом, обслуживание собственного автопарка с помощью газовых установок в 2,35 раза выгоднее, чем заправка бензиновым топливом.

 

Таблица 3.9 — Сравнение затрат литража трех видов топлива на 100 км пробега, в рублях

 

Также, проанализировав затраты топлива при скорости в 80 км/час (средняя скорость движения грузовых автомобилей по трассе), мы пришли к выводу, что затраты на газовое топливо ниже, чем на бензиновое, на 135%.

Оптимальное соотношение собственных и наемных автомобилей составит 75% к 25%. Проанализировав соотношение затрат на бензиновое, дизельное и газовое топливо (таблица 3.9) с арендной платой за наем автотранспорта можно прийти к выводу, что покупка собственного автопарка будет намного выгоднее, если приобрести автомобили с газовыми двигателями. Однако, цифры показали, что при покупке транспортных средств на газу, аренда транспорта для эксплуатации на длительные расстояния становится не выгодной. Таким образом, приобретя 8 машин для собственного автопарка (6 машин для города, 2 для межгородской доставки) компания потратит примерно 6.800.000 рублей, при экономии затрат на бензин (в сравнении с арендой)  в  328.000 рублей в месяц за 8 газелей.

Сравним расходы собственного транспорта (8 газелей) за год.

Топливо (газ).

147.264 руб. (одно ТС за 80.000 км пробега) * 8 = 1.178.112 руб.

Страхование.

10.000 руб. (ОСАГО) * 8 газелей = 80.000 руб.

ТО (Техническое Обслуживание).

30.000 *8 = 240.000 рублей

Транспортный Налог.

2500 * 8 = 20.000 рублей

Амортизация.

0,5 руб. за км * 80.000 км = 40.000 руб. * 8 = 320.000 руб.

Итоговые данные представлены в таблице 3.10.

Таблица 3.10 — Расходы собственного транспорта за год (8 газелей), руб.

 

Итого сумма расходов составит: 1.178.112 + 80.000. + 240.000 + 20.000 + 320.000 = 1.838.112 руб. за восемь газелей в год, на газу.

Всего расходов за приобретение собственного автопарка филиал потратит 6.800.000 руб.

Теперь сравним сумму за год наемного транспорта 8 газелей и собственного.

Аренда 8 газелей 328.000 рублей в месяц. 328.000 руб. * 12 мес. =

3.936.000 руб. аренда в год.

3.936.000 руб. — 1.838.112 = 2.097.888 руб. – экономия за счет использования собственного транспорта (8 газелей).

Таким образом, Московский филиал ООО «Синергия» окупит покупку собственного транспорта в сравнении с наемным приблизительно через 4 года.

Минимизация расходов при выборе нового складского помещения.

Анализ рынка складских помещений выявил, что арендная стоимость помещения, размером (площадь более 1000 кв.м., используемая высота стеллажей 4м)  составляет 428 рублей в мес за 1кв.м. На данный момент, аренда склада в год составляет 5.136.000 рублей. Такая большая площадь склада становится не выгодной, в связи со следующими факторами:

—  покупка собственного транспорта, постоянная его загруженность;

—  снижение потребности в складах;

—  максимальное использование складским помещением.

Для оборудования склада размером (площадь более 700 м², но используемая высота стеллажей  9м) понадобится примерно 242 рам для стеллажей и 1072 стеллажных полок, которые входят в аренду склада. Также, для оптимального функционирования склада понадобится 3 погрузчика, которые способны поднимать груз до 2.000 кг на высоту 9 м.

Рассчитаем экономию за аренду складских помещений за год, после смены складского помещения: 428 рублей в месяц за 1 кв.м. (700 кв.м.) , в год соствит = 3.595.200 руб.

Экономия от нового вида складского помещения составит = 5.136.000 – 3.595.200 = 1.540.800 руб.

Таким образом, за счет снижения затрат на аренду складского помещения и аренды автопарка затраты филиала минимизируются, что поможет существенно снизить тарифы на перевозку грузов, тем самым позволит конкурировать с основными фирмами-конкурентами на более высоком уровне.

Мотивация сотрудников.

Ранее описав рейтинговую систему транспортного предприятия, для обмена опытом предлагаю использовать обучающую программу следующего типа ‒ нового работника в течении некоторого времени обучают на месте будущей работы, далее, за счет компании, работник направляется на обучение в головной филиал, затем в филиал с лучшими показателями, что позволяет новому сотруднику рассмотреть систему, с которой ему предстоит работать, с различных сторон.

Помимо этого, стоит проводить дополнительные курсы по повышению квалификации внутри филиала, которые сможет пройти в определенные сроки любой желающий, что повысит его работоспособность, ускорит весь процесс работы, минимизирует ошибки, а также станет легче проходить обязательные квалификационные проверки, о которых говорилось ранее во второй главе.

Внутри филиала,  также можно внедрить премиальные за выполнение работы в течение месяца, на доске в кабинете написаны минимальные пороги прибыли, которые может сделать работник, за достижение поставленных целей выплачиваются премиальные. Это позволяет принести максимальную прибыль компании в кратчайшие сроки.

Продвижение по карьерной лестнице также необходимо сотрудникам, что позволяет им усовершенствовать свою работу, повысить производительность труда.

Рассчитаем затраты на мероприятия по мотивации сотрудников (таблица  3.11)

Таблица 3.11 — Затраты на мотивационные мероприятия сотрудников, руб.

 

Итого затрат на сотрудника в год: 30.000 + 15.000 =  45.000 руб.

В Московском Филиале ООО «Синергия» работают около 12 сотрудников.

12 * 45.000руб. = 540.000 руб. потратит Московский филиал на мотивационные мероприятия для своих рабочих (за год).

До обучения сотрудники одного филиала зарабатывали для компании в среднем 1,2 млн рублей в месяц. После внедрения мотивационных мероприятий работников замотивировали премиальные, а также повышения квалификации за счет компании и после прибыль увеличилась на 100.000 руб. в месяц.

Итого: 100.000 * 12 = 1.200.000 руб. в год.

Следовательно, прирост в месяц  составил 10 %, на 100 % в год. Расходы филиала окупятся в течение полугода.

Совершенствования мероприятий по информационным потокам.

Во второй главе мы проанализировали, что отозвано большое количество заявок по причине продолжительности их выполнения (прием заявки, обработка, выбор ТС, расчет стоимости логистических услуг, назначения времени доставки и т.д.), идет потеря клиента из-за недостаточной эффективности информационных потоков.

Ниже приведена статистика отзывов клиентами поданных заявок на доставку/забор груза Московского филиала ООО «Синергия».

 

Таблица 3.12 — Статистика отказов от доставки/забора грузов Московского филиала за 2014-2017 годы

 

В связи с тем, что направления по России совсем разные, так например: Мстера-Москва (320 км.), а Москва-Белгород (670 км.), то и стоимость услуг будет разная, возьмем среднюю от заказов, рассчитаем потери в связи с отказами за 4 года:

2014: (396 – 40) * 16.320 = 5.809.920 руб.

2015: (401 – 39) * 17.142 = 6.205.404 руб.

2016: (405 – 38) * 18.154 = 6.662.518 руб.

2017: (402 – 41) * 18.426 = 6.651.786 руб.

Как видно из таблицы 2.4 количество отказов от заявок на забор/доставку грузов составляет примерно 10% от общего числа принятых заявок на забор/доставку грузов, их них примерно 50-70% отказных заявок из-за длительности ожидания исполнения заявки и около 30 % по причине интеграции филиалов.

В связи с этим, было выдвинуто следующие предложения:

1) увеличить время приема заявок до 18.00 дня (конец рабочего дня отдела доставки), когда требуется доставка. Т.к. в зависимости от времени подачи заявки (с понедельника по четверг) на доставку груза срок исполнения заявки разнится от 18 (при подаче заявки до 15.00 рабочего времени) до 42 часов (при подаче заявки на доставку после 15.00 рабочего времени) увеличение срока принятия заявок в исполнение на следующий день приведет к сокращению времени исполнения заявки на 18 часов (для тех заявок, которые будут поданы до 18.00 рабочего времени);

2) ввести систему доставки грузов в выходные. При подаче заявки на доставку в пятницу до 15.00 заявка будет исполнена в понедельник с 9.00 до 18.00, т.е. за 66-75 часов. При подаче заявки в пятницу после 15.00 срок ее исполнения увеличится на сутки, т.е. от 90 до 99 часов. Введя систему доставки грузов в субботу, срок исполнения заявок уменьшится на сутки, т.е. от 42 до 51 часа (при подаче заявки до 15.00 пятницы) и от 66 до 75 часов (при подаче заявки после 15.00 пятницы);

3) убрать объединение всех филиалов информационных потоков и оставить интеграцию между филиалами и головным офисом, что существенно сократит потребность программы в новых мощностях и уменьшит время оформления заявки, а также минимизирует сбои.

В связи с предложенными мероприятиями в филиале поменяется график работы менеджеров.

Информационная база на филиал обошлась компании в 70.000 руб., ее установка в 10.000 руб.

Так, в среднем, уменьшения отзывов стало на 50 процентов меньше.

Рассчитаем дополнительный доход после предложенных вариантов:

возьмем среднюю цифру отзывов год 200 заказов * 18.000 руб. = 3.600.000 руб. в год.

Выдвинутые решения позволили не только облегчить нагрузку на ПК, но и уменьшить время обработки заявок и, как следствие, позволили принимать больше заказов в день, что повлекло за собой увеличение выручки и рентабельности филиала.

3.3 Эффективность предложенных мероприятий

 

После анализа предложенных мероприятий, посчитаем их эффективность.

Проведем анализ Московского филиала ООО «Синергия» до и после внедрения предложенных мероприятий, данные представлены в таблице 3.13.

Таблица 3.13 — Анализ Московского филиала ООО «Синергия» до и после внедрения предложенных мероприятий, год

 

Рассчитаем сумму выручки до внедрения предложенных мероприятий и после (руб.).

Сумма выручки до внедрения предложенных мероприятий в филиале (руб.): 1.800.000 + 1.200.000 + 6.332.407 =  9.332.407 руб.

Сумма выручки после внедрения предложенных мероприятий в филиале: 2.340.000 + 2.097.888 + 1.540.800 + 2.400.000 + 9.498.610 = 17.877.298 руб.

Филиал получит дополнительный доход от данных мероприятий в сумме 8.544.891 руб.

На внедрение данных мероприятий понадобилось — приобретение собственного автопарка 6.800.000 руб.,

Также филиал понес дополнительные расходы, такие как: покупка и установка информационной базы для филиала – 80.000 руб., а также на мотивационные предложения  540.000 руб.

Всего расходов на внедрение мероприятий составило (руб.):  6.800.000 + 80.000 + 540.000 = 7.960.000 руб., но несмотря на них, филиал получит доход 584.891 руб. уже в первый год внедрения.

Ежегодными расходами останутся только мотивационные предложения, итого доходность филиала во второй год составит (руб.): 8.544.891 — 540.000 = 8.004.891

Рассчитаем рентабельность Московского филиала «Синергия» за первый год.

Рентабельность – это обобщающий показатель экономической результативности работы. По уровню рентабельности судят функционирует ли предприятие прибыльно и насколько.

Уровень рентабельности грузовых перевозок (У рент.) отражает эффективность организации перевозок грузов, доходов (D пер.) предприятия от перевозок, руб., по отношению к затратам на них – С..

Формула для расчета рентабельности перевозок имеет вид:

У рент. = D пер. / C * 100 (2)

У рент. = 8.544.891 / 7.960.000 * 100 = 107 %

Таким образом, рентабельность выше 100 процентов, что говорит об экономической эффективности деятельности Московского филиала ООО «Синергия».

По итогу анализа внедрения, данные мероприятия по совершенствованию логистической деятельности филиала способствуют доходности,  приобретение собственного автопарка стало одним из самых больших расходов и данное предложение окупится не в первый год, также каждый год необходимы затраты на мотивационные решения, которые также окупятся только через полгода. Такие мероприятия, как скидки клиентам, разработка доставки грузов в выходные дни, разъединение информационной базы филиалов, а также выбор нового складского помещения окупятся сразу, при этом не понесут никаких расходов.

Исходя из анализа изменения объемов реализации услуг ООО «Синергия» (Московского филиала) прибыль уменьшалась с каждым годом, данные совершенствования помогут филиалу выйти на прежний уровень, а в будущем сделать еще больший доход.

Если ввести предложения по всем филиалам, ООО «Синергия» станет более конкурентоспособным на рынке логистических услуг, минимизирует издержки и усовершенствует работу в целом.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Логистическая деятельность в современной экономике приобретает огромное значение и все более принимает глобальный характер.

В научной литературе существует достаточно большое число определений логистики, отличающихся друг от друга наполнением содержания и функциями. Обобщая их, логистику можно кратко определить, как теорию и практику организации, планирования, контроля и регулирования движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от их первичного источника до конечного потребителя.

Основными целями логистики выступают повышение конкурентоспособности фирмы, рост ее доходов, рентабельности, оборота и реализации.

Организация логистики на предприятии, в организационном плане, представляет собой выделение функции логистики в отдельное подразделение для удобства управления материальными, финансовыми, кадровыми и прочими потоками логистики.

Несовершенство управления складским и транспортным комплексом, неправильная ориентация компаний на самостоятельную транспортировку и хранение грузов и прочие факторы негативно влияют на развитие логистики в России.

Логистическая система – это система, состоящая из многих подсистем, имеющая развитые связи между данными подсистемами и внешней средой, а также выполняющая логистические функции. Элементами логистической системы выступают все существующие подразделения предприятия, а также контрагенты, связь между которыми устанавливается посредствам таких звеньев как: транспорт, склад, кадровые службы, отделы снабжения, сервиса и прочие.

Оптимизация логистики – это процесс нахождения экстремального поведения логистической системы, которые могут быть оценены как лучшие варианты из возможных. Критерием оптимизации выступает прибыль предприятия. При оптимизировании затрат логистической системы в стабильность приходит и сама система.

Компания ООО «Синергия» на сегодняшний день имеет развитую инфраструктуру хозяйственной деятельности и устоявшиеся маршруты следования. Анализ показателей выручки и грузооборота показал, что были некоторые колебания кризисного характера, препятствующие дальнейшему развитию филиала в г. Москва, но посредством совершенствования логистической деятельности был проведен разбор мероприятий, анализ которых показал, что внедрение данной системы принесет прибыль предприятию.

Несмотря на то, что логистическая цепочка предприятия имеет сформировавшийся вид, ее звенья были не развиты в равной степени. Помимо этого, в рамках исследования логистики предприятия были выявлены следующие проблемы:

— высокие, в сравнении с конкурентными, тарифы на доставку груза;

— высокая стоимость аренды транспорта;

— большие затраты в связи со складскими помещениями;

— длительное оформление заявок, исходя из этого — потеря клиентов;

— потеря сотрудников из-за большой напряженности и недостатка мотивации.

В работе были предложены оптимизационные меры по снижению уровня влияния выявленных проблем на функционирование логистической деятельности филиала компании ООО «Синергия». К основным из них следует отнести:

— предоставление скидки клиентам на грузоперевозки;

—  замена аренды транспортных средств собственными;

— смена вида складского помещения;

— введена система мотивации сотрудников;

— разработка доставки грузов и в выходные дни и др.

Полученный эффект выступает как в форме экономии денежных средств, так и сокращении времени доставки грузов. В конечном итоге это будет формировать конкурентные преимущества компании.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 №197 ФЗ.
2. Гражданский Кодекс РФ от 30.11.1994 №151 ФЗ.
3. Федеральный закон 08.02.1998 №14 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» / (ред. 08.06.2018) / принят Государственной Думой.
4. Федеральный закон 08.11.2007 №259 ФЗ «Устав автомобильного транспорта и городского наземного электрического транспорта» / принят Государственной Думой.
5. Азрилиян А.Н. Большой экономический словарь: Учебное пособие / — М.: Институт новой экономики, 2015. – 238 с.
6. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие / — М.: «Финансы и статистика», 2016. – 248 с.
7. Алексинская Т.В. Основы логистики. Функциональные области логистического управления: Учебно-методическое пособие / Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2014. – 79 с.
8. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для студентов высших заведений. – 12 –е изд., перераб. И доп. / -М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. – 432 с.
9. Герасимов Б.Н. Производственный менеджмент: Учебное пособие / -М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 256 с.
10. Герасимова Е.В. Построение транспортно-логистической системы предприятия: Учебное пособие / –М.: Лаборатория Книги, 2014. – 138 с.
11. Григорьев М.Н. Коммерческая логистика. Теория и практика: Учебник / Издво Юрайт, 2016. – 523 с.
12. Григорьев М.Н. Логистика. Базовый курс: учебник / Григорьев М.Н., Уваров С.А. / – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 782 с.
13. Иванов Д. Управление цепями поставок: учебник / СПб.: Издательство Политехнического университета, 2017 – 660 с.
14. Корсаков А.А. Основы логистики: Учебное пособие / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. / – М., 2014. – 69 с.
15. Кураков Л.П. Экономика и право: словарь-справочник. / – М.: Вуз и школа, 2015. – 123 с.
16. Ланкин В.Е. Менеджмент организации: учебник / – Таганрог: ТРТУ, 2015. – 89 с.
17. Логистика и управление цепями поставок: учебник для академического бакалавриата / под ред. В.В. Щербакова. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 582 с.
18. Марусева И. В. Логистика: учебное пособие / И. В. Марусева, В. В. Котов, И. Я. Савченко; ред. И. В. Марусева. / — М.: Питер, 2018. — 192 с.
19. Миротин Л.Б. Основы логистики: Учебное пособие / – М.: ИНФРАМ. – 2016. – 69 с.
20. Мишина М.Н. Логистические шпаргалки.: Учебное пособие / М.: Лаборатория Книги, 2017. – 179 с.
21. Моисеева Н.К. Экономические основы логистики: Учебник / Издательство Инфра-М, 2016. – 210 с.
22. Неруш Ю.А. Логистика: Учебник и практикум. / – Изд-во Юрайт, 2016. – 235 с.
23. Николайчук В.Е. Теория и практика управления материальными потоками (логистическая концепция). Монография: Учебное Пособие / – Донецк: «КИТИС» 2015. – 103 с.
24. Носов Ю.М. Логистика: Учебное пособие. / – Инфра-М, Магистр, 2016. – 230 с.
25. Основы логистики: Учебное пособие. / Под ред. Л.Б. Миротина и В.И. Сергеева. — М.: Инфра — М, 2016. – 200с.
26. Правдина Н. В. Логистика: Учебное пособие. / – Ульяновск: Ул-ГТУ, 2016. – 168 с.
27. Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учебное пособие / ТрансЛит, 2015. – 360 с.
28. Резер С.М. Логистика: Словарь терминов / Резер С.М., Родников А.Н. – М.: Винити Ран. – 2013. – 516 с.
29. Сербин В.Д. Основы логистики: Учебное пособие / Таганрог: Издво ТРТУ, 2014. – 510 с.
30. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. / М.: Инфра — М, 2017. – 233с.
31. Степанов В.И. Логистика: Учебник / — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. – 488с.
32. Слепов В. А., Николаева Т. Е. Ценообразование: учебное пособие / — М.: ИНФРА-М, 2017. – 256 с.
33. Соломатин А. Н. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник / М.: ИНФРА – М, 2017. – 358 с.
34. Тяпухин А. П. Логистика: Учебник. / М.: Издательство Юрайт, 2017. — 568 с.
35. Ушаков Р.Н Логистика. Лекции: Учебное пособие / Ушаков Р.Н. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 178 с.
36. Яшин А.А. Логистика. Основы планирования      и       оценки эффективности логистических систем: Учебное пособие / Яшин А.А., Ряшко М.Л. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014. – 52 с.
37. Журнал «Логистика» №8/2014 / Издательство «Агенство Маркет Гайд»;
38. Журнал «Логистика» №4/2014 / Издательство «Агенство Маркет Гайд»;

---

Страницы 1 2 3